如何與年輕人溝通?在管理上花費最多心思的一件事,最難的關鍵在於新世代的2種特質:「說」與「不說」。聽聽奇摩董事總經理王興談與年輕世代的相處之道,無論是主管或員工都更愉快相處、更快樂工作!(推薦閱讀:

走過20年主管之路,我最深的體悟就是「不要把自己的標準當成唯一標準」。這句話看似輕巧,做起來並不容易。當你真正領會,對帶人的種種疑惑就會解決大半了。

隨著七年級一步步成為企業內的「中堅份子」,八年級生也在2013年跨入職場,如何帶動他們,幾乎已成為中階主管最大的壓力源。

理由之一,是產業瞬息萬變。讓想法創新、嫻熟數位工具的新血盡快「接棒」,是所有企業與時間的競賽;理由之二,是這群人從夢想、工作態度到價值觀,都與五、六年級主管大相逕庭。當雙方頻率始終「對不起來」,共事又談何容易?

這項棘手課題,去年6月上任的台灣 Yahoo 奇摩董事總經理王興最是熟悉。面對超過一半員工未滿30歲的未來,帶著「父母輩」的拼戰精神,五年級生的王興形容自己重視紀律、意志力強悍、忙起來可以3天不睡覺。她如何一步步摸索出與七、八年級的相處之道,進而從他們身上學到未曾想像的珍貴課題?(推薦閱讀:

近幾年,我在管理上花費最多心思的一件事,就是研究「如何和年輕人溝通」。我發現,當中最難的關鍵,在於新世代的2種特質:「說」與「不說」。

「說」,是因為他們普遍不懼階級、權威或規範,很懂得表達自身需求。例如我們公司有免費供餐和飲料,換作是當年初出社會的我,高興都來不及,但現在的實習生卻敢主動建議:「Yahoo 的午餐太油了,應該改用健康烹煮!」

「不說」,是因為年輕人太習慣使用 Facebook、Instagram 等社群平台,反而削弱了與人面對面溝通的能力,即便持反對意見,也寧可悶在心裡。再加上這個世代普遍經濟無虞,有條件去篩選工作,也格外重視所謂「工作的意義」。一旦工作內容無法滿足他所認定的意義,主管往往連進一步溝通的空間都沒有,就先收到辭呈了。

但是,年輕人在意的「意義」究竟是什麼?這種抽象的個人體悟,很可能連他們自己都說不清楚,或是根本就不告訴你。身為主管,只能一步步引導出答案,才是長久共事的相處之道。

簡單但不容易的「4不」原則

在我們公司內部,有個為了引導年輕員工所制定的「4不」原則,或許可以提供參考。

第一,不要好為人師。30歲以下的這群人在民主環境中成長,習慣透明、對等、開放的溝通。如果主管一味倚老賣老,或犯了明顯錯誤卻想敷衍卸責,絕對無法讓他們信服。

以我自己為例,當我發動的點子經過大家共同努力,成效卻不見起色,我最常採取的行動就是「下詔罪己」,也就是在公開會議中主動向大家坦承:「好,我承認這是個 lousy idea(糟糕的主意),我跟大家道歉。」

老實說,這件事真的很難。但主管一定要有承認錯誤的勇氣,因為年輕人不僅會觀察你的 leadership 是否吻合價值觀,更會主動學習。目前為止,我主動道歉的次數不到5次,卻已時常聽到團隊成員脫口而出:「很抱歉,這件事該由我負責」這類句子了。(延伸閱讀:

第二,不要在有情緒的當下溝通。那種動輒拍桌子、摔文件的「教官式老闆」早就是過去式了。這麼做,只會落得「主管 EQ 很差」的反效果。

第三,不要公開批評或責備他們。能私下處理,就盡量私下解決。以「建議如何改善」的角度切入,溝通效果會更好。

第四,明確區隔上下班界線,不要在休息時間打擾員工。既然平常上班已經盡到責任,主管也得學會尊重他們的 private time。

坦白說,這件事對 Yahoo 並不容易,因為網路業的常態就是24小時 online。例如,我曾在週末發現一個 App 好像有 bug,以主管角度來說,發現問題的當下若不馬上傳達指令,肯定坐立難安,該怎麼辦?

對此,公司發展出一套系統,舉凡任何問題要請部屬確認,主管可隨時發出一張 ticket。但是,它只會發到公司信箱,因此只要員工週末不收信,根本不會知道這件事。換句話說,我們將主導權交還到員工手裡,週末工作與否,單看個人選擇。

有趣的是,建立系統之後,我反而發覺年輕人回覆的速度之快,簡直超乎想像!那個週末發現的 bug,發出 ticket 後不到2小時就解決了。我很意外,和幾位主管討論後才得出結論──只要是年輕人真正想做的事,反而完全沒有假日╱上班時間的分界。一旦起了頭,責任感會驅使他們做到完、做到好。

「陰陽整合」,讓個人興趣和公司目標一致

同樣是工作,為何對「想做的事」和「主管交辦的事」,態度有這麼大差別?說穿了,還是只有工作意義才能促使他們全心投入。對此,我的另一項做法是「陰陽整合」,這是就讀政治大學企家班期間,司徒達賢老師教給我的一課。

簡單來說,每一個人都擁有陰陽兩面,「陽面」包括部門績效、團隊表現等公眾事務;「陰面」則是內心世界,也就是真正能激起熱情的興趣或夢想。

一般來說,帶人只要管理到陽面即可,但如果想做到「帶心」,一定得發掘員工陰面的需求。如果主管能讓部屬的興趣與公司目標結合,無論帶人做事都會事半功倍。

例如 Yahoo 最近大力推廣 Tumblr,是個概念像微網誌、以內容為主的社群平台。正好我們有位年輕同事是紅酒達人,只要我假日瀏覽 Facebook, 一定看到他打卡嘗美食、喝美酒的身影。於是,我乾脆請他負責經營一個專門分享紅酒的 Tumblr,即便他原先並不隸屬這個小組,也能列入個人 KPI。(推薦閱讀:

面對面溝通,練習多用中性詞

當「興趣」和「公司目標」一致,即便是假日,年輕人都願意廢寢忘食。問題是,身為主管的你,能不能挖掘出他平日不常表露的「陰面」,進而媒合?

在我看來,透過 Facebook 以及 Instagram 等工具,可以看見很多年輕人的真心話。覺得認同固然很好,看到不認同的觀點時,也可以思考:如果是我,該怎麼和他溝通?一般以為「面對面」最直接、也最不容易產生誤解,但就我觀察,面對面反而更容易出現盲點──落在主管的遣詞用字上。

比如說,寧可直接問「為什麼你上班老是遲到?」也不要主觀放大為「為什麼你老是在挑戰紀律?」畢竟上班時間只是紀律的一部份。太武斷的用詞,會讓主管一開口,部屬的反射動作就是「我跟你沒什麼好講的」。無心的幾個字,就演變成雙方搭不起橋梁的根本原因。

回頭看新手主管期的教訓:別把自己的標準當成唯一標準

有趣的是,隨著觀察年輕人的心得愈多,自己20年前剛晉升主管時的記憶,也變得愈發清晰。當時,我任職廣告公司,手下帶著兩個剛出社會的小 AE,光手上一個汽車專戶的廣告業績,每年就高達1.5億元,那還只是我8個客戶其中之一。儘管疲於奔命,但基於公司政策,團隊已沒辦法再增加人力。

那段日子,我一方面要帶頭拼業績,一方面又得安撫兩個年輕人的情緒,只能蠟燭兩頭燒,連農曆春節都無法休息。因為人力和資源都缺,我唯一表達照顧的方式,就是「跳下來一起做」,從寫會議紀錄、熬夜趕企畫到外出比稿,都全程參與。幸運的是,他們真的撐過來了,直到我離開,兩人都還留下來繼續奮鬥。(同場加映:

看起來,我「新手主管期」的表現似乎還算稱職。但我最近常思考,如果時間倒轉回20年前,我要做的第一件事,就是勇敢去跟公司要人,而不是讓團隊跟著我一起苦撐。這是我從年輕人身上學到最重要的一課──不畏規範,勇於表達需求,並準備為自己眼中「有意義的工作」而戰。

當年的我,滿腦子只想著:「既然被賦予任務,就得在有限資源內挑戰極限!」但我從沒問過那兩個小AE:你們想要挑戰極限嗎?你們對極限的定義和我一樣嗎?

走過20年主管之路,我最深的體悟就是「不要把自己的標準當成唯一標準」。這句話看似輕巧,做起來並不容易。當你真正領會,對帶人的種種疑惑就會解決大半了。

鼓舞新世代,Yahoo具體做法是……

1.年度 Super Star 選拔:為全球 Yahoo 分公司都會參與的全集團選拔。透過同仁不具名推薦,每間分公司得票最高的幾名員工,可在10月飛往美國總公司接受表揚,並與 CEO 梅麗莎.梅爾(Marissa Mayer)一同參加頒獎餐會。為了把舞台讓給基層員工,特別禁止 VP 級以上的主管角逐。

2.跨世代╱跨職等交流會:為台灣分公司內部活動,約每月一次。主題次次不同,如「事業群總經理 vs. 年資2年以下新人」交流會等,讓年輕同事有機會直接與一級主管對話,分享個人觀察。

3.王興的「小禮物抽屜」:王興習慣趁著每次出國,購買大量小禮物與卡片回來,塞滿一個固定的抽屜。舉凡員工最近表現優良、特別忙碌或需要打氣,都有機會收到她不定時的小禮物驚喜。「比起祕書準備的,應該更有啦啦隊的作用吧?」她笑道。