womany編按:
對創業者來說,一個好的策略可以減少浪費很多資源,除了像在南瓜計畫:狠心摘弱枝,才能比人茁壯的經營法則中所提到的專注於特定的目標上,以及在成功職涯的三個秘密中,擁有正確的態度之外,其實找到對的方向比埋頭苦拼更重要,不要盲目的成長,才能夠用最少的資源做最多的事。


如果一個企業很成功,則這個成功背後通常有一個良好的策略邏輯,無論這個邏輯有沒有被隱藏起來。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #8,今天討論的是第十章 Focus 與第十一章 Growth。(想了解 #7 的內容請見「策略思考」其實就是「設計思考」

Focus 專注

「專注」這個字有兩個意思。第一,它指的是政策間的協調,藉由它們之間的互動與重疊,因此產生出額外的力量。第二,它指的是把這樣的力量運用在對的目標之上。

既然是策略,必定有目標,而且目標不只是「對象」,還有「想要對它造成的效果」。Crown Cork & Seal 專注在價格與利潤較高,但難度與不確定性也較高,大傢伙們「懶得」去處理的「短期訂單」之上,造成的效果是在這個垂直近乎壟斷的地位,因而能從本是紅海的金屬容器市場賺到超額的利潤。

2000 年的 Apple 專注在正經歷「數位革命」的音樂產業上,用搭載大容量硬碟的 iPod + 好用的 iTunes 軟體 + 販售 $0.99 單曲的 iTunes Store 等和諧的政策去包圍這個產業,造成的效果是在數位音樂隨身聽上近乎壟斷的地位,創造出超額的利潤、內容供給能力以及通路地位,為之後的 iPhone 鋪下出良好的跳板。

1998 年的 Google 專注在「搜尋」上,用顯示搜尋秒數 + PageRank + 嚴格打擊黑帽 SEO + 絕不販售搜尋結果 + 與 Yahoo & AOL 合作取得流量等等政策去包圍這個垂直,造成的效果是大幅領先的搜尋體驗,因而換來超高的使用者忠誠度,與最終在搜尋近乎壟斷的地位。(推薦閱讀:賈伯斯成就蘋果的10個理念

根據定義,創業者勢必是「資源相對匱乏」的競爭者,因此我們非專注不可。但問題是要專注在「誰」上面,並且該對他們造成什麼樣的「效果」。假設 80/20 法則在你的產業成立,那勢必有 20% 的客人對他所能選擇的產品不甚滿意。再用「消費者分布」去思考,這被忽略的 20% 裡面會有一半是「早期採用者」,而另一半是「落後者」。因此,一個最基本的創業策略是專注在「10% 沒有被服務好的早期採用者上」,創造出讓他們想要「一買再買」,並且「告訴所有朋友」的效果,則你的服務會有較高的成功機會 — Dropbox 就是很好的例子。

Growth 成長

像水泥、鋁、PET 容器等這類 Commodity 的成長是一個產業現象,被整體需求的成長所驅動。成長中的需求拉抬了利潤,而利潤接著誘惑企業們去投資在新的產能之上。所以眾多成長中的對手,他們多數利潤都是假象,因為又被再投資進設備與廠房裡面。如果有天成長停滯了,高額的利潤將可以開始被獲取,則一切都很美好。但問題是在 Commodity 產業裡面,一旦成長慢下來了,缺乏競爭優勢企業的利潤就會消失。就像某種經濟黑洞一樣,成長中的 Commodity 產業從平凡的競爭者手上吸入的現金,遠超過它吐出的量。

第十一章的標題是成長,但 Rumelt 真正想聊的是「別盲目的成長」,而上面這段話正是本章的核心。仔細想想,它完全預言了過去十多年來台灣切入 DRAM 與 LCD 這兩個 Commodity 產業的結果。沒有競爭優勢的平凡廠商,靠著向國外授權來的技術盲目追求成長,中間或許有幾年小賺,但如果把從頭到尾投入的設備成本計算進來,這就是 Rumelt 口中的經濟黑洞。

當然盲目的參與 Commodity 成長或是被投資銀行誘惑而盲目的進行併購,是新創 CEO 較少碰到的問題。但我想那背後的精神都是一樣的:這世界上沒有捷徑,一個企業能夠有長期的成功,必定是基於縝密的策略思考與執行。任何缺乏這樣基礎的成長策略,終將造成預期之外的結果。

健康的成長不是被製造出來的。它是基於對特殊能力,或延展及延伸出來的能力,增加中的需求。它是一個企業擁有較好的產品與能力的結果。它是成功創新、聰明、效率以及創造的獎勵。這樣的成長不是產業現象,它通常以市佔率成長,同時辦隨著高於同業的淨利率,這樣的方式出現。

以上,與大家分享,也歡迎你們提出這兩章的讀後心得。下星期,讓我們接著討論第十二章 Using Advantage 與第十三章 Using Dynamics。

好策略讓你事半功倍
〉〉「策略思考」其實就是「設計思考」
〉〉懷才不遇?還是沒做好功課又用錯方法?
〉〉成功者不是運氣比較好

圖片來源:tambako
本文轉載自 Mr.Jamie