儘管我們心知肚明成功難以複製,但我們依然想參透 Google 的成功方程式。其中一個最大的秘密就在於,Google 內部的說 Yes 文化,讓所有瘋狂的點子都變成可能的行動!我們都知道說 Yes 並不如想像中簡單,根據《Google 模式》透露,想仿效 Google 建立說 Yes 文化,得先了解所謂的 70/20/10 資源分配法則!來聽聽 Google 董事會執行長艾利克·施密特現身說法,Google 新服務誕生的秘密。(推薦閱讀:Google 想創新,絕對少不了這位女性

當有人向你推銷一個新點子時,你傾向說 yes 還是no?

在否定的組織環境中待太久的話,人的直覺反應很可能就是說no。或在一個「NO !」的組織中總是有辦法繁殖抗體,這些抗體的唯一目的就是鼓吹「汝不可」(Thou shalt not)教義。說「no」讓經理人得以避險,把他們的資源(我們所謂的「資源」,指的是人員)保留給更可能成功的計劃。(推薦閱讀:給創業家及產品經理人的七個建議

我該投入珍貴的智慧創做者在那個瘋狂計劃上嗎?
要是計劃失敗了呢?
他們明年可能會調走我的人員!
我想,還是說「no」吧,讓我的團隊繼續改良現有的桌面小工具就行了。

儘管有人(包括一些很聰明、喜歡寫書的人)大力鼓吹建立說「yes」的文化,實際上,如果沒有一個有結構的參照準則很難做到。

當你的最珍貴資源是人才時(對絕大多數公司而言,人才的確是最珍貴的資源),建立一個明智的制度來分配這些資源是公司成功經營的關鍵要素。

2002 年時,Google 仍然使用「最重要的100 項計劃」表單來管理我們的資源分配和計劃組合,但是隨著公司的持續成長,我們全都開始擔心這個簡單制度會不敷所需,我們擔心公司可能會不知不覺地形成說「no」文化。

因此,某天下午,布林檢視「最重要的100 項計劃」表單,把這些計劃分成三大類。

大約 70%的計劃和我們的核心搜尋事業及搜尋廣告有關,大約20%的計劃和已經獲致一些初步成功的新產品有關,大約10%的計劃涉及全新的東西,有失敗的高風險,但如果成功的話,將獲得極大的報酬。這引發很長的討論,最終得出我們用來分配資源的「70/20/10 法則」:70%的資源投入核心事業,20%的資源投入新產品,10%的資源分配給全新計劃。

70/20/10 法則確保我們的核心事業始終能獲得大量資源,有前景的領域也能獲得投資,並確保瘋狂的點子獲得一些支持,不致因為無可避免的預算刪減而完全得不到資源。(推薦閱讀:在新創公司工作,你得到的不只是薪水

10%的資源雖然不多,但還算適當,因為對一個新點子過度投資其實和投資不足一樣有問題,事後要承認失敗還會難上加難。投資數百萬美元的點子比只投資1000 美元的點子更難砍掉, 因此過度投資可能會導致故意的確證偏誤(confirmation bias),也就是對已經做出很多投資的計劃傾向只看好的層面,矇蔽合理的決策制定。

羅森柏格在蘋果公司工作時,目睹這種情形在「牛頓」(Newton)這項糟透的產品上發生(對於太年輕而不知道這件往事,或是曾經任職蘋果公司、壓抑這段記憶的讀者說明一下:「牛頓」是一款數位記事本,是現今平板電腦的前身,但它是經典的失敗之作。還有一個可能只有我們才會感興趣的事實:「牛頓」有部分是摩托羅拉製造的)。由於蘋果公司當年投入很多資源在這項產品,因此選擇忽視它的一個重大缺點:「牛頓」的一項重要功能是手寫辨識,也就是你可以在螢幕上寫字,它的軟體會辨識你寫的內容⋯⋯理論上是如此,問題是,它辨識不出大多數人的筆跡!

事實上,它唯一能辨識的是那些開發和測試這項產品者的筆跡,而且就連他們也得調整自己的筆跡,「牛頓」才能判讀出來。

但是,公司已經對這個計劃砸下很多錢,測試手寫辨識功能是否成功的小團隊提出公司想聽到的答案,於是公司啟動上市計劃,接下來的事,就是很多人都知道的歷史「history」(歷史)了⋯⋯呃,「牛頓」大概會把這字辨讀成「hamstery」(倉鼠)吧。

10%的資源投資很適當,還有一個道理:創造力熱愛資源受限(creativity loves constraints)。(推薦閱讀:給自己思緒中斷的時間!分心激發創造力

這就是為什麼畫像有邊框,十四行詩只能十四行,亨利.福特之所以把生產的車子訂這麼低的價格,正是因為他知道:「相較於充裕之下從容不迫、悠閒徐緩地研究探索,在售價低的壓力之下會迫使我們更積極去尋找更多製造和銷售方面的創新方法。」缺乏資源會逼出獨創性。(同場加映:泡麵發明人告訴你:成功的人不走正規的路

2002 年時,佩吉開始思忖有沒有可能讓每一本出版過的書籍放到線上搜尋,不是只有那些最暢銷的書籍或某些類型的書籍,而是每一本書(我們後來計算過,全世界總計有1億2986萬4880本書)。佩吉心想,如果把每一本出版過的書都放到線上,又能提供各種語言翻譯的話,那麼人人都可以在線上取得全世界的知識。

身為 Google 的共同創辦人,佩吉大可把這個問題指派給一支工程師團隊,給他們一筆優渥的預算,但他沒這麼做。他把一台數位相機架在辦公桌的三角架上,讓相機鏡頭朝向桌面,開啟節拍器測量他的動作速度,瑪麗莎.梅伊爾翻動書頁,他開始拍照。根據這個粗糙原型,他們得以評估需要什麼才能把一本書數位化,並且執行一些計算後就知道這項大膽的計劃實際上是可行的,Google 圖書(GoogleBooks) 於是誕生。

布林後來又套用類似的方法來探索 Google 街景服務(Google Street View)計劃的可行性;他帶著相機搭車在城裡繞,每隔幾秒鐘就拍下街景,在施密特下一次的行政會議中展示這些照片,號召支持這項如今稱為「街景服務」的計劃。現在,Google 街景服務已經涵蓋超過500 萬公里的街道。

如果 Google 當時指派一支工程師團隊,撥給優渥預算,Google 圖書有可能仍然會成功,但取得充沛資源也有可能使這個計劃蹣跚跛行好一陣子後才得以開始。佩吉當時使用的拼湊數位化系統是在Fry’s 商店178 購買的零件,比起他若是有錢有閒可能購買的更先進系統,這套拼湊系統的成本效率顯然高出許多。當你想激發創新時,最糟糕的做法是提供過多資源,如知名建築師法蘭克.洛伊.萊特(Frank Lloyd Wright)所言:「人類在限制最大時興建最宏偉的建築。」(一定要看:成功者不是運氣比較好

 

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