riding the wave

一個領導人的預測不需要完全正確,一個組織的策略只需要比競爭對手的「相對」正確就夠了。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #9,今天討論的是第十二章 Using Advantage 與第十三章 Using Dynamics。(前一篇請閱讀:好策略就是「專注」於「健康的成長」

Using Advantage 運用優勢

「優勢」的根源是「差異」,是對手間的不同處。在真實的對戰組合中,雙方的差異數量多如牛毛。領導人的工作是去辨識哪些差異是關鍵的,是可以被轉化為重要優勢的。

在十多年「量產式教育」的過程中,我們被鼓勵從眾,任何離群的表現則會遭到懲罰。因此,我發現當決定要成為創業者時,我們必須要先「Unlearn」從眾這個脊髓反射,即使業界大家都是這樣做,也要先思考「Why Not」,才能從那邊創造出差異,進而產生出競爭優勢 — 不,做同樣的東西但售價比對手低,並不是真正的競爭優勢。(推薦閱讀:引爆需求:行銷不是資源戰,行銷是心理戰

一個優勢要可以持久,勢必要讓你的競爭對手無法複製它。或者更確切的說,沒辦法複製這個優勢底下的戰略資源。

競爭優勢是一個先天上的優點,一種做事的態度、方法,或是運用這些優勢所創造出來的產品。舉例來說,1997 - 2011 年的 Apple,其競爭優勢是 Steve Jobs 的品味,他們堅持用極簡、工業設計、垂直整合、每年改版一次等態度與方法去做產品,以及做出來的 iPod、iPhone 與 iPad 等產品。這些競爭優勢都是可以被競爭對手模仿的,但 iTunes、App Store、蘋果商店與經濟規模,也就是 Apple 利用其競爭優勢所創造出來的資源,則很難被對手所複製。(推薦閱讀:「策略思考」其實就是「設計思考」

因此,一個領導人除了必須要了解自己組織的競爭優勢在哪裡,還需要運用這些優勢去創造難以被對手複製的資源。

競爭優勢與財富之間的連結是動態的。當優勢增加,或是對優勢產生的資源的需求增加,則財富才會增加。

競爭優勢,或是優勢所創造出來的戰略資源,並不是創造了之後就可以坐擁寶山,享受一輩子的福報的。事實上,優勢與資源會「半衰」,眾多的競爭對手更是永遠都在後面追趕。所以一個組織的工作是不斷想辦法拉開差距,也因此為什麼 Apple 會每年出一款 iPhone,而不是一款 iPhone 賣 10 年。也因此 Apple 的競爭對手試圖用更高的產品更新頻率、更多的產品樣式去減弱 Apple 的競爭優勢。也因此,雖然 Apple 擁有極大的戰略資源,一旦 Steve Jobs 離開,人們預期這樣的競爭優勢將會衰退,所以 AAPL 的股價就開始下滑。(推薦閱讀:讓用戶愛上你的「價值存款」

Using Dynamics 乘勢而起

重大的改變浪潮就好像地震一樣,它會創造新的戰略高地,也會弭平舊的高地。

最好的例子就是網路遊戲產業正在經歷的板塊位移,由於智慧手機的普及,讓非常多的玩家從玩桌機遊戲,快速的轉為用 Mobile Apps 玩遊戲。這讓許多仰賴所謂「Online Game」風潮佔到高地的遊戲廠商頓失優勢,而讓許多 App 遊戲廠商有機會乘勢而起。

那些「不重視細節」的領導人在承平時刻可能表現不錯,但乘勢而起需要的是對改變以及改變的根源「密切的感覺」。

一個領導人要能夠辨識板塊位移,除了看見世界的變化之外,還需要知道變化發生的真正根源,也就是之前提過的,看見世界的五個層次的能力。其中 Rumelt 提到有五種跡象,可以協助你感受到浪潮的來臨:不斷升高的固定成本、政策的放鬆管制、普遍的預測偏差、既得利益者的反應,以及理想的狀態。

以上是我讀完這兩章之後的心得,與大家分享,也歡迎你留言提出你的感想。下禮拜,我們將討論第十四章 Inertia And Entropy 與第十五章 Putting It Together。

好策略提升你的競爭優勢
〉〉成功者不是運氣比較好
〉〉「策略思考」其實就是「設計思考」
〉〉好策略就是「專注」於「健康的成長」

圖片來源:haniamir
本文轉載自 MR. JAMIE