開會是用時間換結論的商業模式，因此每一次會議都要有效且高價值，兩招讓你開個好會：增加結論價值、減少時間成本。
作為一種溝通方式，「開會」跟演講、寫作相比，給人的印象卻不怎麼好。網絡上有鋪天蓋地的「開會指南」，但為什麼看了很多，卻依然開不好一個會呢？
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每當遇到方法論層面的困惑，我的習慣是回到這件事的底層邏輯，尋求「第一性原理」。理解到底什麼叫開會（What），為什麼要開會（Why），然後再去思考怎麼才能開好會（How）。
那到底什麼叫開會？召開員工大會，是開會嗎？一群人開展腦力激盪，是開會嗎？向領導匯報工作、銷售團隊每天早上的晨會、大領導組織的部門協調會、和員工的定期溝通呢？開會的本質是一個商業模式，和一切商業活動一樣，是一個有投入、有產出的經濟學遊戲。開會的投入，是所有與會者的時間成本；開會的產出，是一組結論，比如所有人的共識，或者與會者的共創。開會，是一個用時間換結論的商業模式。
為什麼要開會？為了賺錢！用有效的會議， 創造出比時間成本更大的結論價值。會議價值＝結論價值－時間成本。
理解了 What──什麼叫開會，和 Why──為什麼要開會之後，剩下的 How──怎麼開會，就變得自然而然了：增加結論價值，減小時間成本。
第一，增加結論價值
開會的第一個結論價值，是共識。領導想統一所有人的思想，這叫員工大會；幾個部門在一起各自報告工作進展，這叫跨部門會議；每天早上溝通當天的價格政策，這叫晨會。這些會議都是為了達成共識。
增加「共識會」的結論價值，方法是：能不開就不開。開會是一個成本極高的同步溝通方式。試試看，能不能用異步溝通方式，比如郵件、簡訊、微信等達成共識？如果可以，用異步溝通取代開會。
開會的第二個結論價值，是共創。一起研究客戶方案應該怎麼做，這叫研討會；公司高階主管閉門幾天討論明年規畫，這叫策略會；技術部、市場部激烈碰撞，發散思考下個產品應該如何設計，這叫腦力激盪會。這些會議都是為了促成共創。
增加「共創會」的結論價值，方法是：用專業的方法開會。比如，KJ 法（由日本川喜田二郎提出的一種質量管理工具）、六頂思考帽、羅伯特議事規則等，而不是大家坐在一起開聊。前面我們已經介紹過六頂思考帽，在《5 分鐘商學院．工具篇》中，會講到羅伯特議事規則。
此外，不管是共識會，還是共創會，有一個共同的原則：跟進。
會議之前，要充分準備達成結論的資料；會議之中，以達成結論為導向，專注議題、分配時間；會議之後，發出「3W 會議紀要」──Who do What by When（誰在什麼時間完成了什麼事）。
第二，減小時間成本
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會議時間成本＝每人時間成本×參會人數×會議時間
假如，公司員工的時間成本大約是 100 元／小時，聚集 20 人開一個兩小時的會，那麼會議的時間成本就是 4,000 元（100 元×二十人× 2 小時）。如果公司以出售手機為主營業務，賣一部手機的利潤是 40 元，也就是說，公司要多賣 100 隻手機，才能賺到足夠的錢，才開得起這個會議。
很可怕！但更可怕的是，公司每花一分錢，都需要財務部簽字，而隨便誰召集一個小會，4,000 元的時間成本就花出去了，卻沒有人心疼。美國人每天要開 1,100 萬次會議，每年會議的時間成本高達 370 億美元，都不需要財務部簽字。
怎麼減少時間成本呢？
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限制參會人數。Facebook 有一條會議規則：開會時只能訂一盒比薩；蘋果拒絕無關者參會；谷歌堅持會議人數不要超過八個人。這其實都是通過限制參會人數的方法，減小時間成本。
縮短會議時間。亞馬遜（Amazon）召開會議之前，文檔資料要先讀完，不在會上宣講；柳傳志規定，聯想的會議不准遲到，誰遲到誰罰站一分鐘；王健林開會講話，時長誤差不超過 5 分鐘。這其實都是通過縮短會議時間的方法，減少時間成本。
除此之外，還有一些辦法，比如給會議室訂價、只允許站著開會、開遠程會議、在微信群裡開會等，都是減少時間成本的好辦法。
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【KEYPOINT】開會
開會，依然是一種必不可少的溝通工具。開會的本質，是一個用時間換結論的商業模式。有人之所以不喜歡開會，是因為在這個商業模式中，常常虧得血本無歸。應該怎麼做？第一，增加結論價值：盡量少開共識會，用科學的方法開共創會；第二，減小時間成本：限制參會人數，縮短會議時間。
