與久未見面的朋友周末相約在拉麵店碰面，相對我的優哉，她尚未坐定就開口了：「我想換工作！」我們認識這麼久以來，這是唯一一次我覺得她侷促不安的時刻。她以往的大器和自信呢？
「What？妳不是剛換工作？」撐不到一年就走，真不像她的作風。
「不管，我就是要走了！」又一個她身上少見的斬釘截鐵，肯定是很嚴重的事了。
她說她所隸屬的團隊裡，上級主管大小事情都需要她回報，誇張時連字型都要一再改過（ os. 好吧，如果她是做設計或編輯也就算了，但偏偏她 neither … nor …）。組織決策朝令夕改，不誇張的一日改三次都可能（os. 以上，一般公司「可能」也很常見，就當她純屬抱怨）。
聊著聊著，我了解她為什麼感覺非走不可了。
她說：「這些都還不是我最受不了的，最受不了的是我老闆會『當眾羞辱』人，開放辦公室每個人都聽見啦！她之前還把一個 180 公分 30 好幾的男人給罵到哭！妳相信嗎？」
等等，倒帶一下！這瞬間我想到年初曾看過的電影《進擊的鼓手》，她公司的文化和電影男主角安德魯所屬的爵士樂團文化好相似啊！
（圖片來源）
像空氣般無存在感卻又重要的－公司文化
《進擊的鼓手》中男主角安德魯剛進樂團時，還搞不清楚為何本來熱鬧的教室，在佛萊契教授進入後氛圍立刻轉換的原因。一開始安德魯在團練時比較能保持自信的從容態度，悠遊在樂譜中。
後來才體驗到佛萊契教授在練團時經常用人身攻擊式的激烈用詞當眾辱罵出錯的團員，男主角自己也經常受到佛萊契的言語攻擊和情緒暴力。逐漸地他的生活開始失序，不能安寢、食不下嚥，自信態度逐漸消失，取而代之的是自我批評和情緒不穩。
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公司文化又稱組織文化，是公司全體共有的一套信念、價值觀、態度與專業用語所構築而成的「行事準則」。由於它實在太過融入我們的工作生活了，如果沒有特別的狀況，很難讓人注意到。
公司文化如同空氣一般，看不見、摸不著，唯有空氣污染嚴重的情況下，我們才會突然驚覺「這個地方似乎不那麼友善！」記得戴上口罩的人還算有意識、夠敏銳的，忘了為自己的健康做好防護的，望眼放去路上比比皆是。對個人成長不利的公司文化，因為我們面對權威時易出現的「自我懷疑傾向」，導致公司文化侵蝕我們的程度往往比空氣污染更嚴重，可憐的是大部分的員工經常還不自覺地視為常態，進而從自我懷疑惑到自我否定。
連公司文化對自己不利都無法覺察的情況下，要為自己做好心理防護，區分角色與責任，實在太強人所難，長期下來被惡待的員工自然會衍生出失眠、憂鬱、焦慮等症狀。憂鬱的是「這是我的錯嗎？」、「怎樣才能讓老闆滿意？」；焦慮的是「我永遠都不夠好」、「我不適任」。
後續接連出現的夜不成眠、食不下嚥、自我封閉等症狀，也可以被理解為個體在不友善的公司文化中試圖發出的求救訊號。
領導者與員工共構的公司文化
我們可以把爵士樂團想像為一間公司，把佛萊契教授想像成掌舵的公司領導人，把安德鲁想像成用盡一切辦法懇求得到老闆肯定的員工。佛萊契教授強烈又無所不在的情緒和言語暴力，則直接影響了這個爵士樂團的「公司文化」。
雖然公司文化由領導者和員工共構而成，但沒有人會否認掌舵的領導者，有較大的權力（power）影響公司的決策方向與型塑的價值觀。員工與領導者共事的過程，嘗試摸索受到肯定的價值觀為何？逐漸了解領導者想要的目標，並表現自己預期會受到領導者讚賞的行為，同時也減少不會獲得讚賞的行為。
舉例來說，電影中的佛萊契教授重視樂團演出的完美性，為要求鼓手更精準的掌握節奏，總是讓鼓手處在隨時可能被逐出樂團的危機感中，以此方法不斷要求鼓手挑戰他的身心極限，達成領導者的追求完美演出的目標。也好像現實生活中，主管過度著重部屬的表現，讚賞看得見的結果表現卻不管部屬如何達成目標，可能會間接助長部屬之間互搶功勞的惡性競爭風氣。上述的例子，主管的目標導向、員工私底下的明爭暗鬥兩者共築成了不友善職場環境的因子。
公司文化實際上是兩方構築的結果，主管的目標與好惡形成職場的潛規則，潛移默化地引導員工往自己想要的方向前進；員工為了保住工作、得到更多資源，也會被訓練成僅表現出主管許可的行為。久而久之，即便大家都冷暖自知，但上位者是既得利益者、下位者為了保住工作獲得升遷，兩者都未必會對這樣的公司文化做出任何改變。
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在這樣的環境中，經常聽到「適者生存，不適者淘汰」的說法。這句達爾文的名言，似乎不僅能被用在自然界，也在職場環境占有一席之地。以主管的想法來看，既然 A 員工可以，B 員工不行，那我就用 A 員工，反正人力市場上能夠取代 B 員工的比比皆是。B 員工也會認為這是自己的問題，而不是環境的問題，要不調整自己融入環境，再不就離開到新環境。
我尤其想問，當所有人都這樣想的時候，公司文化會有任何變化嗎？
不良公司文化是人才的最大殺手
先別順著我的話回答「不會」。話說回來，我們有沒有想過公司文化為什麼要變革？公司文化一定要變革嗎？若不改變會發生甚麼事？以上的問號，才是思考的重點。
如同電影中的佛萊契教授以高壓的手段，以情緒暴力、人身攻擊要求團員忠誠並且聽命行事。當主管與員工間、員工與員工間信任關係薄弱時，為了避免衝突儘管領導者做出不利決策，團體成員也不會提出反對意見。而當成員有好點子時，卻在顧忌衝突的情況下不願意提出。這樣的團體經常相信最好的決策已經做出了，而不願意再思考其它的可能。這正是所謂的「內團體思維（ group thinking ）」，也是最不利於創新的一種組織運作模式，這樣的公司將在潮流中停滯不前。
與內團體思維相反，創新必須要在一個截然相反的環境中產生，創新初期需要成員腦力激盪大膽提出多種天馬行空的想法（有時甚至到了需要反抗既有體制的程度），在團隊中討論後才能確定方向、實際執行。然而，即使到了執行階段，也不能夠保證一個點子能 100% 成功，必須不斷不斷地嘗試錯誤，這個過程需要領導者、團隊有許多的「包容、支持」才能夠完成。（你不一定要聽公司的話！在職場中勇敢舉手）
「真的有這樣夢幻公司存在嗎？」你問。
有的，皮克斯動畫工作室（ Pixar ）就是一個好例子。
現任迪士尼動畫工作室與皮克斯動畫工作室總裁 Ed. Catmull 曾在訪問中提到，創新、創意來自於人才，領導者的責任在提供員工一個能夠樂在工作、追求卓越表現的環境，並且想辦法保護有利創意產生的環境可以持續存在。若這樣的環境被破壞，不只無法吸引公司外部有能力的人才，就連公司內部原有的員工都留不住！
Ed. Catmull 了解必須要有一個適合孕育創意的環境，才能導致創意源源不絕的產生，因此皮克斯不為員工排名、分等第，而是透過方法聯繫員工間的情感，創造合作的環境，讓「每一個」員工都認為自己的想法是重要的，願意勇敢表達自己的意見。團隊從上到下的每個人都必須學會接納不同的可能性、多樣性，以確保每個點子都不過早夭折。
把對「人」的重視放在對「事」之前
有利創新的公司文化和不利創新的公司文化，兩者最不同的地方在於前者把對「人」的重視放在對「事」之前。Ed. Catmull 把對「人才、員工」的重視提到優先順序的最前面，而非「事情、任務」本身。懂得保護公司最重要的資產，員工。不只讓員工在公司目標上達到最佳的效益，也直接影響了新一批慕名而來的人才品質。
幾年前皮克斯製作玩具總動員 2 時曾發生一件小插曲，當時所有的員工幾乎是連續九個月沒日沒夜的加班狀態。許多員工都接連出現壓力過大身心耗竭的情形，其中最另人印象深刻的是員工忘了將孩子帶到托嬰中心，讓孩子在炙熱的公司停車場待了三個小時而昏迷的事件。此事件促使 Ed. Catmull 重新思考公司裡最重要的是什麼，而有了後來的皮克斯。
我最喜歡這個故事的地方在於，Ed. Catmull 的領導風格並非一開始就是這樣的，反而更能夠成為我們學習的對象。《進擊的鼓手》最後結局，我為主角喝彩，卻也為整個樂團感到惋惜。高興主角終於有力量和權威對抗，讓自己放手在舞台上揮灑創意；也惋惜整個樂團即使到了最後都無法真的突破，仍被束縛在既定曲目的框框裡，無法發揚爵士樂即興的精神。
文末，仍舊以爵士樂團類比公司、成員類比員工、以曲子比喻任務、爵士樂即興精神比喻公司核心價值。
如果你是這個爵士樂團的領導者，你希望成員只關心自己、只能將一首曲子練好？還是希望成員能夠在你的帶領下，彼此互助、把握爵士樂即興精神，有創意的在不同曲子間悠遊？