開會是用時間換結論的商業模式,因此每一次會議都要有效且高價值,兩招讓你開個好會:增加結論價值、減少時間成本。

作為一種溝通方式,「開會」跟演講、寫作相比,給人的印象卻不怎麼好。網絡上有鋪天蓋地的「開會指南」,但為什麼看了很多,卻依然開不好一個會呢?(推薦閱讀:終結冗長會議!七個企業高效開會的方法


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每當遇到方法論層面的困惑,我的習慣是回到這件事的底層邏輯,尋求「第一性原理」。理解到底什麼叫開會(What),為什麼要開會(Why),然後再去思考怎麼才能開好會(How)。

那到底什麼叫開會?召開員工大會,是開會嗎?一群人開展腦力激盪,是開會嗎?向領導匯報工作、銷售團隊每天早上的晨會、大領導組織的部門協調會、和員工的定期溝通呢?開會的本質是一個商業模式,和一切商業活動一樣,是一個有投入、有產出的經濟學遊戲。開會的投入,是所有與會者的時間成本;開會的產出,是一組結論,比如所有人的共識,或者與會者的共創。開會,是一個用時間換結論的商業模式。

為什麼要開會?為了賺錢!用有效的會議, 創造出比時間成本更大的結論價值。會議價值=結論價值-時間成本。

理解了 What──什麼叫開會,和 Why──為什麼要開會之後,剩下的 How──怎麼開會,就變得自然而然了:增加結論價值,減小時間成本。

第一,增加結論價值

開會的第一個結論價值,是共識。領導想統一所有人的思想,這叫員工大會;幾個部門在一起各自報告工作進展,這叫跨部門會議;每天早上溝通當天的價格政策,這叫晨會。這些會議都是為了達成共識。

增加「共識會」的結論價值,方法是:能不開就不開。開會是一個成本極高的同步溝通方式。試試看,能不能用異步溝通方式,比如郵件、簡訊、微信等達成共識?如果可以,用異步溝通取代開會。

開會的第二個結論價值,是共創。一起研究客戶方案應該怎麼做,這叫研討會;公司高階主管閉門幾天討論明年規畫,這叫策略會;技術部、市場部激烈碰撞,發散思考下個產品應該如何設計,這叫腦力激盪會。這些會議都是為了促成共創。

增加「共創會」的結論價值,方法是:用專業的方法開會。比如,KJ 法(由日本川喜田二郎提出的一種質量管理工具)、六頂思考帽、羅伯特議事規則等,而不是大家坐在一起開聊。前面我們已經介紹過六頂思考帽,在《5 分鐘商學院.工具篇》中,會講到羅伯特議事規則。

此外,不管是共識會,還是共創會,有一個共同的原則:跟進。

會議之前,要充分準備達成結論的資料;會議之中,以達成結論為導向,專注議題、分配時間;會議之後,發出「3W 會議紀要」──Who do What by When(誰在什麼時間完成了什麼事)。

第二,減小時間成本


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會議時間成本=每人時間成本×參會人數×會議時間

假如,公司員工的時間成本大約是 100 元/小時,聚集 20 人開一個兩小時的會,那麼會議的時間成本就是 4,000 元(100 元×二十人× 2 小時)。如果公司以出售手機為主營業務,賣一部手機的利潤是 40 元,也就是說,公司要多賣 100 隻手機,才能賺到足夠的錢,才開得起這個會議。

很可怕!但更可怕的是,公司每花一分錢,都需要財務部簽字,而隨便誰召集一個小會,4,000 元的時間成本就花出去了,卻沒有人心疼。美國人每天要開 1,100 萬次會議,每年會議的時間成本高達 370 億美元,都不需要財務部簽字。

怎麼減少時間成本呢?(推薦閱讀:【TED 有意識週報】連續 21 天四點半起床:我零成本創造了更多時間

限制參會人數。Facebook 有一條會議規則:開會時只能訂一盒比薩;蘋果拒絕無關者參會;谷歌堅持會議人數不要超過八個人。這其實都是通過限制參會人數的方法,減小時間成本。

縮短會議時間。亞馬遜(Amazon)召開會議之前,文檔資料要先讀完,不在會上宣講;柳傳志規定,聯想的會議不准遲到,誰遲到誰罰站一分鐘;王健林開會講話,時長誤差不超過 5 分鐘。這其實都是通過縮短會議時間的方法,減少時間成本。

除此之外,還有一些辦法,比如給會議室訂價、只允許站著開會、開遠程會議、在微信群裡開會等,都是減少時間成本的好辦法。


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【KEYPOINT】開會

開會,依然是一種必不可少的溝通工具。開會的本質,是一個用時間換結論的商業模式。有人之所以不喜歡開會,是因為在這個商業模式中,常常虧得血本無歸。應該怎麼做?第一,增加結論價值:盡量少開共識會,用科學的方法開共創會;第二,減小時間成本:限制參會人數,縮短會議時間。