Netflix《給力》：真正有效的激勵因子，是跟優秀同事共事

好工作不是指福利好

今天員工福利戰已經升高到荒謬的程度。幾個月前，我受邀對一家新創公司的全體員工（大約百人）演講，演講完，進行問答環節時，一名員工舉手發問：「我有一個很重要的問題想請教妳：在各部門分別設置生啤機，或全公司設置一台生啤機，妳的看法如何？」在當時，這家公司辦公室裡到處設有鞦韆與吊床。

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我回答：「這是什麼問題？你知道企業是如何運作的，對吧？」他說：「我不了解妳在問什麼。」我告訴他：「你為你的顧客提供服務，他們為此付錢給你，這錢用來支應營運成本，剩餘的是利潤。企業的運作，基本上就是如此，跟生啤機無關，公司的存在不是為了創造快樂的員工！」我環顧整個會議室，大家顯然很震驚。接著，我解釋道，員工快樂，這當然是好事，但若員工快樂的原因是他們和優秀的同仁一起做了優秀的工作，這對他們本身及公司而言是最好的。

曾經有一位企業主管問我：「我們公司沒有酒保或私廚，我該不該擔心這個呢？」要是有員工因為另一家公司為員工供應更好的精釀啤酒，就因此想離開你的公司，轉往那家公司，你應該對他說：「祝你玩得愉快！噢，咱們過些時日就在你那家公司歡聚一下吧。」

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員工在工作上感到快樂滿意，不是因為公司供應了美味沙拉或睡眠艙或手足球桌，工作上真正且持久的快樂源自深度致力於解決問題，和那些你知道也深度致力於解決問題的能幹同仁共事，知道顧客喜愛你們努力打造出的產品或服務。

金錢買不到愛

在 Netflix，歷經時日，我們決定支付員工非常有競爭力的薪資，畢竟，我們得和 Google、Facebook 和亞馬遜等公司競爭優異的技術人才，我們相信應該付高薪給我們需要的優秀人才。不過，我們不想以薪資做為說服人才加入 Netflix 的主要手段。外面說 Netflix 給的薪資不錯，這無疑地有助於招募到我們想要的人才，但是，我們有個原則：在知道應徵者想接受我們的工作之後，才會和他們討論到薪酬。我們會和他們討論 Netflix 的薪酬理念，但不會跟他們談到數字。

根據我的經驗，在面試過程中，很早就談到薪酬的應徵者，要不就是他們目前的工作支付過低薪資，要不就是他們目前工作的薪資優渥，擔心你無法提供更高的薪資，或者，他們主要關心的是錢，對工作本身不是那麼有熱忱。我們不想純粹為了占便宜而去錄用先前工作薪資過低的應徵者；至於先前薪資優渥的應徵者，若他（她）是我們很想要的人才，我們通常也不在乎支付夠高的薪資去網羅他（她）。

Netflix 不像許多其他公司那樣，制定了僵化的薪酬制度，薪資呈現常態分布的鐘形曲線，績效調薪預算固定為六％，並有嚴格的薪資級別；我們可以自由、彈性地給付必須支付的薪酬。所以，沒必要早早就和應徵者談待遇數字。我們想剔除那些主要關心錢的應徵者，我們會告訴他們：「我們不認為你適合我們公司，我們認為，在你職涯的這個階段，追求錢對你而言很重要，若是如此，去我們的競爭者那邊試試。」

我們也沒有獎金制度。若你的員工是把錢擺在第一位的成年人，年度獎金將不會使他們更賣力或更聰明地工作。我們對於股權獎酬的處理方式，也完全不同於多數公司，我們讓員工告訴我們，他們希望薪酬中有多少比例折算成股票選擇權，而不是把股票選擇權外加到他們的薪資上，股票選擇權是他們薪資的一部分。此外，我們沒有把股票選擇權當成「金手銬」（golden handcuffs），我們沒有限制員工行使股票選擇權的「待權期」（vesting period），我們每月授予他們股票選擇權，他們可以在十年間行使權利，這讓他們可以有更長時間等待股價上漲。

有一回，我和 Warby Parker 的執行長尼爾．布魯曼泰爾交談時，他說想聽聽我對於設立獎金制度的意見。我問他：「你想要這獎金是結合股權與現金嗎？」他說是。我又問：「你想根據公司績效目標、團隊績效目標、部門績效目標和個人績效目標來發放獎金嗎？」他說是。

我再問：「我們上次談話時，你不是告訴我你們即將開設更多分店嗎？我們不是討論到這策略奏效的可能性是五成嗎？好，你現在想設立一個很複雜的制度，你必須向財務部、董事會和股票委員會解釋這制度，若它們同意的話，你必須搞個軟體來追蹤實際績效，拿來和績效目標相比，而且，你知道你其實並不確知訂定的那些目標是否務實。」他說：「但我想獎勵他們啊！」我說：「若你達成你預期的所有目標，事事順利，那就發給他們一堆錢、一堆股票吧，不需要搞一個根據績效目標的獎金制度。我了解你，我了解你的團隊，我知道獎金制度並不會激勵他們去做原本不會做的事。」

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真正有效的激勵因子：人才密度、令人心動的挑戰

我們並不是在 Netflix 創立不久之後就了解到，最強力的激勵因子是有優秀的同事，以及應付艱難挑戰。不過，我們很早就了解到，必須非常嚴格保持公司的人才密度（talent density），我們不能對員工做出有關於在公司長期任職的承諾，我們對此保持相當開放的態度，但是，歷經一段時日，我們發現，這並沒有阻礙公司吸引優秀人才。我和約翰．席安卡提談到這點時，他提出一番見解，我們希望員工真的是如此看待我們採行的方法，約翰說：「二○○一年裁員後，公司的人才密度變得很高，主管團隊開始談論 Netflix 是一家擁有優秀人才的公司，這些人才去到別處，同樣能夠有優異表現。我聽到人們說：『別期望你在這裡會有長期發展途徑』，但是，對我而言，和優秀的人共事，有成長機會，比向我明顯承諾有升遷途徑更為重要。」

關於才智多樣化

Netflix 常被拿來和 Google 比較，我們常和 Google 競爭相同的人才，不過，兩家公司的人才招募方法完全不同，因為兩家公司的事業成長途徑迥然相異。在招募經理人方面，Google 是個非常強勁的競爭者，但我們能夠一再招募到原本可能前往 Google 的優秀人才，是因為我們非常清楚闡明自身打造團隊和管理員工的方法，並未試圖仿照 Google 開出的條件來爭搶人才。

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我和 Google 前執行長艾力克．施密特（Eric Schmidt）曾於昇陽電腦公司共事，Google 令我想起昇陽電腦的輝煌年代，那時，我們主要聚焦於盡己所能地招募更多的優秀人才，但 Google 更善於這麼做，因為它有非常宏大的目標：彙整全球資訊。試想，還有比這更宏大的目標嗎？所以，Google 盡其所能地招募更多優秀聰穎的人才，為他們提供可能需要的所有資源，要他們想出大量點子，再從中選取最佳點子，這是非常有道理的。

Google 的領導人想驅動公司朝往許多方向，數量對他們而言很重要。Netflix 基本上只做一件事，因此，我們需要具有適切技能與經驗的人才去做這一件事的各個部分。在招募流程中，我告訴人們：「若你希望心智無拘無束地奔放，思考種種激進新奇、可能實現或不可能實現的點子，那麼，你應該去 Google。Netflix 只做一件事，那就是提供令顧客滿意的產品，所以，若這不是你的熱情所在，你應該去 Google 試試，那是一家卓越的公司，不過，這是兩家很不一樣的公司。」

我很不喜歡「A咖」（A player）這詞兒，它隱含有一種分級制，決定誰最適合某個職務。常有人力資源專業人士問我，Netflix 如何做到只錄用A咖，我的回答是：「你知道嗎，有個島，島上只住A咖，只有少數人知道那個島在哪裡。」

出色的人才招募其實指的是出色的匹配，甲公司的 A 咖到了乙公司可能只是個 B 咖，反之亦然。人才招募與任用沒有一個通用的公式，只能靠非常努力以及種種評估來做到。很多 Netflix 的舊員工因為已經不適合我們接下來要做的工作，因此我們必須讓他們離去，但他們轉往別處任職後，表現依然優異。

尋找適任人才，主要也不是著眼於「文化契合度」（cultural fit）。多數人以為，所謂文化契合度不錯的應徵者，指的是此人可以和公司同仁把酒言歡，共飲暢談，這種方法通常是不正確的。人有種種個性，不同個性的人可能很適合你想填補的職缺。安東尼．帕克（Anthony Park）是 Netflix 招募到的最佳人才之一，他原本在亞利桑那州的一家銀行擔任程式設計師，表面上看來，一點也不像我們想要的合適人才，他是程式設計師，不是軟體開發者，非常沉默寡言，所以，我有點擔心他能否適應 Netflix 這種好辯的文化。

我們之所以打電話給他，是因為有人告訴我，他設計了一種 Netflix 輔助應用程式，張貼在他的網站上。我們找他來進行了一天的面談，大家都很喜歡他，也喜愛他設計的應用程式。輪到和我面談時，談話才開始不久，他就面紅耳赤，我問他還好嗎？他說：「你們要給我工作機會，對吧？」我說：「是的。」他說：「你們會付我很多錢，對吧？」我說：「噢，你將不再為銀行設計程式了，你將來到矽谷，這裡的生活不便宜，我們提供的待遇將讓你和家人在這裡過上不錯的生活。」他看起來似乎有點手足無措，我再次詢問他還好嗎？他興奮地說：「你們將付我很多錢，讓我做我愛做的事！」我有點擔心他要如何融入他即將加入的高績效團隊，希望他們不會短短幾個星期就把他搞得筋疲力盡。

幾個月後，我出席他團隊召開的一場會議，會議上，大家爭論得很激烈，他突然開口：「我可以說話嗎？」整個會議室鴉雀無聲，因為安東尼這個人話不多，但當他開口時，總是說出聰明話。歷經這段時日，大家學會暫停下來，等他開口，他總是一鳴驚人，令大家不禁思忖：「哎呀，我怎麼沒想到這個呢？」現在，安東尼是個副總了。人可以調適於組織的風格，組織也可以調適於許多人的風格，文化契合可以雙向而為。